Греф: то, что удалось сделать команде Сбербанка, «беспрецедентно и по объему, и по масштабу, и по срокам»
Председатель правления Сбербанка Герман Греф в интервью «Коммерсанту», опубликованном в четверг заявил, его команда менеджеров — «одна из самых сильных». «То, что удалось сделать, беспрецедентно и по объему, и по масштабу, и по срокам», — сказал он.
«Возьмем, например, внедрение кредитной фабрики для физлиц, которое в полном объеме по всей стране будет завершено в третьем квартале, и уже сейчас по этой технологии выдаются все розничные продукты кроме ипотеки, которую мы переведем на эту технологию в следующем году. Это, конечно, не наше ноу-хау, но в Сбербанке ничего подобного никогда не было. Если раньше на принятие решения по любому розничному кредиту уходило минимум две недели, то в рамках кредитной фабрики среднее время выдачи кредита — 44 часа», — отметил он.
По его словам, «качество портфеля выросло на порядок: ровно так сократилась доля просрочки по розничным ссудам, выданным с помощью кредитной фабрики, по сравнению с портфелем кредитов физлицам, выданных традиционными методами». «И это при том, что средняя цифра выдачи выросла с 57 тыс. до 154 тыс. рублей и при уровне одобрения более 70% от подаваемых кредитных заявок. Так что пока наша модель оценки рисков дает позитивные результаты», — добавил Греф.
«Второй пример — так называемая трансформация операционной функции. Это вывод бэк-офисных функций из отделений в специально создаваемые центры сопровождения клиентских операций, ЦСКО. За 14 месяцев реализации новой стратегии мы их создали два. Туда переведены обслуживающие процессы — оформление проводок и т. п., из десятков отделений. Это привело к существенному сокращению персонала, занятого на бэк-офисных функциях. Только по Москве за счет этого было высвобождено более 2 тыс. человек. Производительность труда по некоторым участкам выросла в четыре раза, а в целом от 40% до 80%. Одновременно — в рамках внедрения так называемой производственной системы Сбербанка, ПСС — мы меняем и технологию работы с клиентами в наших отделениях. По результатам этих мер производительность труда повысилась на 30—35%, объемы продаж выросли в полтора-два раза, плюс произошло дополнительное сокращение численности сотрудников, которых мы занимаем на других участках работы», — заявил глава Сбербанка.
Однако он признал, что были и ошибки. «Например, я сосредоточил все свои силы на самых трудных для меня сферах деятельности — тех, которые я хуже всего знал и понимал, приходя на работу в Сбербанк. Это бэк-офис и розница. Там мы много достигли. Процессу работы с корпоративными клиентами, который мне был наиболее понятен, я не уделял должного внимания, поскольку считал, что трансформация этого сегмента будет несложной. В прошлом году, когда я детально вник в эту сферу, я понял, что недооценил слабость управления рисками в Сбербанке в корпоративном сегменте», — рассказал Греф.
